【2026年度診療報酬改定・各論③】看護・多職種協働加算の新設意図と運用のポイント——コミュニケーション設計を中心に

2026年度診療報酬改定で、「看護・多職種協働加算」が新設されました。

これは、地域の急性期医療を担う保険医療機関において、看護職員等の多職種が協働して専門的な指導や診療補助を行う体制を評価する加算です。

この加算を機能させるうえで、制度が施設基準として明示しているのが、以下の要件です。

「多職種協働の目標、各職種が行う業務内容、情報共有の方法等について文書で整理し、配置される多職種間で共有していること」

引用：令和８年度診療報酬改定の概要【医科全体版】

ここで大事なのは、加算の算定要件を満たすことと、多職種が病棟で実際に協働できる状態を作れているかは、別問題だということです。

皆さまの職場で、こうした職種間・部門間での「仕事の押し付け合い」問題はありませんか？

本記事では、加算の新設意図と施設基準の要件を整理したうえで、職種間のコミュニケーション設計をどう進めるかに焦点を当てて解説します。

なお、本記事の内容を含め、医療・介護系オウンドメディア「ジョブメドレー」を運営するメドレー社から取材を受けました。以下のリンクから記事が閲覧できますので、ぜひご一読ください。

▶ 取材記事：「【2026年度診療報酬改定】給料や仕事内容、働き方はどう変わる？現場の疑問に専門家が回答」（ジョブメドレー）

施設基準の要件——「文書での整理と共有」が核心

引用：令和８年度診療報酬改定の概要【医科全体版】

施設基準の確認

始めに、本改定で新設された「看護・多職種協働加算」の点数・算定要件、施設基準の概要を確認していきます。

「文書での整理と共有」という要件の位置づけ

この要件は、加算取得のための形式的な書類として処理してしまいがちです。

しかし、これは「実態として多職種協働を機能させるための前提条件」として位置づける必要があります。

病棟内での文書化のプロセスの際に、職種間の役割分担や情報共有の方法を事前に合意しておくことができれば、運用開始後のトラブルを防ぐことに役立つはずです。

文書で整理すべき内容の具体例

施設基準が求める文書化の範囲について、最低限整理すべき内容を示します。

①役割分担

どの職種が・どのタイミングで・どの患者に介入するかを明示します。

特に複数職種が関わりうる業務（食事介助・体位変換・服薬確認など）については、担当職種と介入の条件を具体的に定めておくことが、運用開始後の混乱を防ぎます。

②引き継ぎのルール

職種間で情報を渡す際の形式（口頭・記録・チャットなど）とタイミングを統一しておきます。

形式が統一されていないと、情報の抜け落ちや重複対応が起きやすくなります。

③情報共有の手段と頻度

カンファレンスの開催頻度・参加職種・議題の形式を定めておきます。

カンファレンスに参加できない職種への情報共有の方法も合わせて明示することで、病棟全体での情報の偏りを防ぎます。

なぜこの加算が新設されたのか——制度の設計意図

従来の評価体系との比較

今回新設された「看護・多職種協働加算」は、これまでの看護師7対1配置に並ぶ形として、異なるアプローチを制度化したものだと言えます。

簡単に言うと、看護職員と併せて他の職種（リハビリ職員・管理栄養士など）を病棟に配置し、多職種で「7対1」を満たせる体制を評価する加算です。

加算の対象病棟は、

• 「急性期一般入院料4」
• 「急性期病院B一般入院料」

を算定する病棟で、看護職員の配置基準は「10対1」。

ここに多職種を加えた形で、看護職員を含む多職種全体を「25対1」で配置することが求められます。

上記のとおり、従来通りの考え方で「7対1」（❶）を維持するには、50床あたり看護職員だけで約35人（35.04人）必要です。

しかし、今回新設されたこの看護・多職種協働加算では、約35人の看護職員を確保できなくても、約24人（24.3人）の看護職員（❷）と、約10人（9.73人）の多職種の職員数（❸）で基準をクリアできれば加算が取れます。

看護師の確保が構造的に困難な状況のなか、多職種が病棟業務を分担することで急性期医療を維持するという現実的な対応策として、この加算は設計されています。

疑義解釈で明確化された重要ポイント

2026年4月1日に公表された「疑義解釈（その2）」では、

「看護職員のみの配置で他職種を配置しなくても算定できる」

ことが明らかにされました。

つまり、看護職員のみで「10対1」及び「25対1」の配置をすることも、要件上は可能であることが明確化されたわけです。

ただし、この加算の設計意図は、あくまでも「多職種が専門性を発揮しながら協働する体制の評価」にあります。

制度が示す各職種の業務例を確認すると、以下の内容が挙げられていることがわかります。

これらは看護師が代替できる業務ではなく、各職種の専門性が前提になっています。

引用：疑義解釈資料の送付について（その２）（令和８年４月１日保険局医療課事務連絡）001689076.pdf

2040年を見据えた体制転換

この加算の新設は、短期的な人員確保策ではなく、2040年に向けた医療提供体制の再編という文脈で理解する必要がありそうです。

生産年齢人口が減少するなかで、看護師の確保はさらに困難になる見通しです。

多職種が病棟で役割を分担する体制への移行は、今後も継続して制度的に後押しされる方向性にあると考えます。

職種間コミュニケーションの設計——情報共有の仕組みをどう作るか

前に整理した文書化の要件は、職種間のコミュニケーション設計の土台になります。

文書で定めたルールが実際の業務に定着するかどうかは、日常的な情報共有の仕組みをどのように設計するかにかかっていると言えるでしょう。

ここでは、その仕組み化の方法を4点挙げて解説していきます。

①カンファレンスの設計

病棟におけるカンファレンスの設計は、多職種協働の運用の起点になります。

入院早期からADL評価と介入計画を多職種で共有する場を設けることが、加算の趣旨である「患者の早期退院やADLの維持、向上」に直結します。

②非同期コミュニケーション（チャットツール）の活用

多職種が同じ時間・場所に集まることが難しい病棟では、非同期コミュニケーションを可能とする「多職種チャットツール」などの活用が有効です。

これまでの「電話・対面」での連絡は、必然的に相手の業務を中断させる側面がありました。

しかし、チャットツールを活用することで、相手が忙しいかどうかを気にせずに情報を伝えることができます。

③グレーゾーン業務の言語化

職種間のコミュニケーション上のトラブル、つまり、冒頭でも触れた「仕事の押し付け合い」問題が起きやすいのは、複数の職種が関わるようなグレーゾーン業務です。

食事介助・体位変換・服薬確認などは、どの職種が担当するかが明示されていないと、対応が遅れたり重複したりするリスクがあります。

④「HRTの原則」を共通言語にする

職種間の協働を継続させるためには、コミュニケーションのルールだけでなく、職種間の関係性の土台が重要です。

その基盤として、「HRT（謙虚・尊敬・信頼）の原則」を組織の共通言語として明示することが有効です。

謙虚（Humility）	自分の職種だけで完結しないと認める
尊敬（Respect）	他職種の専門性を認める
信頼（Trust）	相手が最善を尽くしていることを前提にする

以下の各論記事では、2026年度改定のポイントのひとつに挙げられるICTを導入した業務フローの改善実務を解説しています。看護師等の病棟スタッフにスマートフォンを配布し、業務用チャットで報告・連絡・相談を行う体制を確立した愛媛県・HITO病院の事例が参考になります。

管理職が果たすべき役割

多職種協働の体制は、文書化とコミュニケーションの仕組みを整えるだけでは維持するのは困難です。

このような管理職の関与が不可欠です。

ここでは、管理職が実践すべき責務について考えていきます。

統括体制の明確化

多職種が病棟に配置される場合、各職種のメンバーがそれぞれ異なる所属部署に紐づくことが一般的です。

• 理学療法士　→　リハビリテーション科
• 管理栄養士　→　栄養科
• 臨床検査技師　→　検査科

このような形で、病棟師長の指揮命令系統の外にいる職種が当該病棟業務に関わることになります。

病棟単位での多職種協働を機能させるには、その前提として、経営トップ層（看護部長等）のリーダーシップのもとで、各コメディカルの所属長と全体的なルールを協議し、合意を形成するプロセスが必要です。

病棟師長が現場の統括役を担う場合でも、各職種の所属長との調整窓口を明確にしておくことが、運用上のトラブルを防ぐ前提になります。

定期的なモニタリング

加算を継続して算定するには、当然ながら施設基準の要件を満たし続ける必要があります。

管理職として確認すべき点は、「配置基準が充足しているかどうか」だけではありません。

「多職種協働が実態として機能しているか」という視点でモニタリングしていくことが、加算の持続性に直結すると考えます。

具体的には、以下の内容を定期的に確認していくことが求められます。

問題が見つかった場合は、文書化したルールの見直しや、職種間の調整の場を設けることが管理職の役割です。

心理的安全性の確保

多職種が協働する環境では、職種間の経験年数や組織内での立場の差が、コミュニケーションの障壁になることがあります。

管理職は、現場の心理的安全性を確保するために、以下のことを意識的に点検することが大事です。

特に新しい職種が病棟に配置された初期段階では、役割の不明確さや関係性の構築に時間がかかるはずです。

この時期に管理職が積極的に声をかけ、問題が小さいうちに対処できる関係性を作っておくことが、その後の協働の質、インシデントや連携上の課題の早期共有にもつながります。

さらに、心理的安全性は、職場のガバナンス維持にも影響します。以下の記事では、医療現場の心理的安全性がペイシェントハラスメントや安全配慮義務、離職リスクにいかに影響するかを解説しています。

チームステップスの実例に学ぶ——協働を“回る仕組み”にする方法

最後に、チームステップス（TeamSTEPPS）について触れておきます。

チームステップスは、元々、米国国防総省と医療研究品質局（AHRQ）が開発したチームワーク向上のためのプログラムで、

• コミュニケーション
• チームリーダーシップ
• 状況観察
• 相互支援

といった要素から構成されています。

ご存知の方も多いと思いますが、多職種が病棟で協働する体制を実際に機能させるための具体的な手法として、医療現場でも導入が進んでいます。

筆者も東京都内の中規模病院に勤務していた頃に、チームステップスの院内研修を受講した経験があります。

当時の医療安全対策室と感染対策室の主導の下、全職員受講義務の研修を複数日設定のうえ実施しました。多職種混合の班に分かれ、紙の鎖を作るゲームなどを通してチームワークの重要性を学んだことを記憶しています。

ここでは、実際の病院運営にチームステップスを導入した2件の事例を紹介します。

TeamSTEPPS：「Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety」の頭文字をとったもの。医療の成果と患者安全を高めるために、チームで取り組む戦略と方法を体系化した考え方。

事例①：東京慈恵会医科大学附属病院

始めに、医療安全推進室が主導し、既定のプログラムを自院の状況に調整しながら導入を進めてきた事例を紹介します。

引用：

• 医療安全文化の醸成に向けて（チームステップスを活用して高信頼性組織を目指す）｜診療科・部門一覧｜管理部門・その他｜医療安全関連｜東京慈恵会医科大学附属病院
• チームステップスの感染対策への応用（中澤靖，海渡健） | 2014年 | 記事一覧 | 医学界新聞 | 医学書院

事例②：社会医療法人社団光仁会 第一病院

続いて、中規模病院での導入事例です。

この事例では、医師を頂点としたヒエラルキーが職員間のコミュニケーションに影響しているという問題認識から、看護部長の提案を起点に導入が検討されました。

引用：医師優位のヒエラルキーを変革する「チームSTEPPS」とは【解説編】─病院経営ケーススタディvol.13 – 病院経営事例集

自院にどう活かすか

両事例に共通するのは以下の点です。

前に整理した「カンファレンス設計」や「非同期コミュニケーション」、「グレーゾーン業務の言語化」といった取り組みは、こうした体系化された手法を参考にしながら、自院の規模や体制に合わせて設計することが現実的と言えるでしょう。

大きな投資がなくても、始められることはあります。

このような小さな改善からでも、「協働」を進めることができるはずです。

すべてを一度に導入するのではなく、まずは一つのチーム・一つの部署から試験的に始め、効果を確認しながら段階的に広げていく「スモールスタート」のアプローチが効果的です。

単に「多職種を配置した」だけではなく、現場で実際に協働が回るようにするには、チームステップスの発想を取り入れながら、職種間の情報共有の仕組みや互いの役割を支える文化の醸成が不可欠です。

以下の記事では、組織内でのコミュニケーションを活性化させる方法のひとつである「1on1」の取組を紹介しています。

また、医療従事者にとって、患者やその家族とのコミュニケーション能力・傾聴スキルも欠かせない重要な要素になります。

まとめ

「看護・多職種協働加算」は、看護師不足という現実に対応しながらも、急性期医療の質を維持していくための制度です。

多職種が病棟に配置されることで「25対1」の要件を満たせる仕組みは、人員確保の面で一定の選択肢を広げるものですが、加算を継続して機能させるには制度の理解だけでは不十分です。

それには、管理職による統括体制の明確化と定期的なモニタリングが不可欠であり、チームステップスの発想や心理的安全性の確保が多職種協働の質を下支えすることを忘れてはなりません。

次回の記事では、2026年度改定で評価体系が大きく変わった在宅医療・訪問看護を取り上げ、「件数重視から質重視への転換」が現場にどのような変化をもたらすかを整理します。

なお、本記事のテーマである多職種連携を含めた2026年度診療報酬改定の5つの論点について、以下の総論記事で解説しています。

また、2026年度診療報酬改定の目玉となったベースアップによる賃上げ対応については、以下の各論記事で解説しています。