若い世代は管理職になりたくない？その理由と医療機関が取組むべき戦略

「管理職が罰ゲーム化している」

「管理職になりたくない若年層が増えている」

最近、このような声を耳にする機会が増えました。

恐らくこれは、若い層が今の管理職の人たちの姿を下から見ていて、「自分はこうはなりたくない」と感じていることがその要因の一つになっていると考えます。

人手不足が続く中、次代を担う若い世代が管理職として育っていかない状況は、多くの企業にとって由々しき問題です。

医療機関においても同様、マネジメント人材が育たないと、複雑化する医療制度への対応やこれから待ち受ける地域医療構想といった難題に対応できなくなります。

今回は、若者世代が管理職になりたくない理由を探り、医療機関がどのように対応すべきなのか考えていきます。

「管理職になりたい」の回答割合はやはり低下傾向

実際のところ、管理職になりたくない若い世代はどのくらい増えているのでしょうか。

パーソル総合研究所が毎年行う「働く10,000人の就業・成長定点調査」をもとに、「現在の会社で管理職になりたい」と回答した割合を以下の表にまとめました。

	20代（全業種）	30代（全業種）	医療・福祉・教育のみ
2020年	34.6%	29.4%	18.3%
2021年	36.4%	29.4%	15.6%
2022年	31.0%	26.8%	14.5%
2023年	32.2%	27.2%	15.4%
2024年	28.2%	23.6%	12.1%

直近5年間をみると、管理職になりたいと考えている若年層の割合が低下傾向にあることが確認できます。

この5年間で、

• 20代では6.4ポイント低下（34.6%→28.2%）
• 30代では5.8ポイント低下（29.4%→23.6%）

していることがわかります。

「医療・福祉・教育」の分野だけをみると、管理職志向が低下傾向であるうえに、そもそも管理職になりたいと考えている人の割合が12.1%のみに留まっています。これは全業種の半分程度の割合です。

出典：今後どのようなキャリアを考えていますか？ – 働く10,000人の就業・成長定点調査 – パーソル総合研究所 (persol-group.co.jp)

なぜ管理職になりたくないのか？

それでは、なぜ管理職になりたくないのか、その理由を考えていきます。

① 責任の重さとプレッシャーから逃れたい

管理職になることへの責任やプレッシャーを回避したいという理由が考えられます。

管理職としてのスキルや経験が不足しており、自分が管理職としてうまくやっていけるのかという不安と、自己効力感の欠如からくる理由です。

② ワークライフバランスが難しい

管理職になると仕事量が増え、勤務時間が増えるため、それを避けてプライベートを大切にしたいという理由が考えられます。

管理職としての責任を果たすことと、ワークライフバランスを維持することの両立が難しいと考える場合、この理由にあたります。

③ 人間関係が複雑化し調整が困難

管理職のストレスや対人関係のトラブルを避けたいという理由が考えられます。

若い世代が組織の当事者として、日々の業務の中から管理職の大変さを垣間見て、「自分はこうなりたくない」と感じていることが原因の一つと言えるでしょう。

コンプライアンスの遵守、ハラスメント防止などの観点から、職場での人間関係は複雑化しています。その調整を担う煩わしさから管理職を回避したいと考えるのです。

④ 現状維持を望んでいる

現在のポジションや仕事の内容に満足しているため、現状を維持し変化を望まないという理由が考えられます。

これは、管理職としての仕事よりも、より現場に近い業務に充実感や働きがいを求める職業観からきている理由でもあります。

管理職不足が組織に及ぼす影響

ここでは、管理職希望の人材が減ることが、医療の組織にどのような影響を及ぼすのか考えていきます。

① 組織のパフォーマンスと全体の組織力低下

スタッフに対する育成機能が低下するため、個別部署のパフォーマンスが下がります。

各部署のパフォーマンス低下は、医療機関全体の組織力低下を招き、事業目標に対する成果を出すことが困難になります。

② スタッフの成長力低下

管理職が不足すると、1人の管理職が複数部署を担当せざるを得なくなることが想定されます。

管理職の併任により、管理職がスタッフ一人一人と関わることができる時間が減るため、スタッフの成長の手助けができずに個人の成長力が低下する可能性があります。

③ スタッフの貢献意欲低下

併任等による実質的な管理職の減少は、上司から日常的に行われるはずの動機付けの機会を減らします。

業務に対する動機付けの機会が減ると、スタッフが組織に対して抱く貢献意欲が低下し、モチベーションの低下を招く可能性が高まります。

医療スタッフに対するモチベーション管理の重要性、内発的動機付けによる離職防止の方法について、以下の2つの記事で解説しています。

④ スタッフの離職リスク上昇

実質的な管理職の減少や、上司との関係性が弱くなることにより、スタッフのモチベーション低下を招き、「ここにいても成長できない」とスタッフが考えるようになる可能性が高まります。

転職市場においてまだ身動きの取りやすい若年層から離職の動きが活発になり、連鎖的に離職者が増えていく危険性があります。

Z世代と言われる今の若い世代の人材流出をいかに防いでいくか、以下の記事で詳しく解説しています。

⑤ 管理職の離職やメンタル不調のリスク上昇

管理職不足が続くと、今いる管理職の責任の範囲や仕事量が増えることになります。

現管理職の勤務時間は増え、心身ともに疲労が蓄積されるため、体調不良や離職に至る可能性が高まります。

以下の記事では、医療機関の管理職が抱えるストレスの影響と対処法について解説しています。

管理職になるメリットをいかに伝えるかが大事

それでは、管理職になるとどのようなメリットがあるのでしょうか。デメリットとともに簡単にまとめます。

管理職になることで避けられないデメリットも確かにありますが、メリットを、いかに若手スタッフに伝えていけるかがカギになります。

上記で挙げた5つのメリットを伝える際のポイントをそれぞれ挙げていきます。

メリット1：経験をとおしてキャリアの可能性が豊富になる

【伝えるポイント】

• そもそも管理職の経験は、施設内外問わず社会的な評価が高い。
• 内部での更なる昇進や他施設へのキャリアアップの可能性が広がる。
• 施設内外の様々な立場の人々と交流ができ、貴重な人的ネットワークを構築できる。
• 多様な関係者との活動から自院に価値を生み出し、地域医療への貢献度も向上する

メリット2：裁量が広がり挑戦的な仕事ができる

【伝えるポイント】

• 管理職として、部署や医療機関全体の経営方針の決定に関与できる。
• 自分が望んでいた方針を自部署に適用でき、職場の生産性向上が図れる。
• 医療の質向上や働き方改革の推進など、組織全体の改善により大きな影響を与えられる。

メリット3：仕事へのモチベーションが向上する

【伝えるポイント】

• 管理職への昇進は、自身の経験や専門性の高さが認められた証である。
• より広い視野と、より高い視座で医療に貢献できる。
• 組織全体の成長や、スタッフ個々の成長を間近で見守り、支援できる喜びと充実感を味わえる

メリット4：マネジメント能力が身につく

【伝えるポイント】

• 管理職の経験をとおして、マネジメント能力やリーダーシップが磨かれる。
• マネジメント能力が備わると、組織全体を掌握し、意思決定する力が向上する。
• リーダーシップが備わると、コーチング能力が上がり、スタッフ育成に貢献できる。
• これらのスキルは、今後のキャリア形成において貴重な資産となる。

メリット5：給料が上がり経済的自立が近づく

【伝えるポイント】

• 管理職への昇進に伴い、基本給が上昇する。
• 基本給の上昇に応じて、賞与やその他の手当においても増額が期待できる。
• 基本給や賞与の増額により、自身の幸福度（ウェルビーイング）が向上する。

若い世代が管理職になるための士気を上げる5つの戦略

ここでは、若手スタッフが管理職になる士気を上げるために、医療機関が取るべき5つの戦略を考えていきます。

• 戦略①：研修やリスキリングによる成長の機会の提供
• 戦略②：管理職に対する処遇や制度の拡充
• 戦略③：中長期的なキャリアプランの構築・提示
• 戦略④：ワークライフバランス維持の体制整備
• 戦略⑤：開かれたコミュニケーションを重視する組織文化の醸成

それぞれ詳しく見ていきましょう。

戦略①：研修やリスキリングによる成長の機会の提供

若手スタッフが抱えるスキル不足や自信の欠如を解決する必要があります。

施設内外の研修やリスキリングにより、リーダーシップやマネジメント能力向上の機会を与えることで、スタッフ個人の成長を促し、管理職になることへの動機付けを行います。

こうした研修のほかでも、管理職の魅力ややりがいについて継続的に若手スタッフに発信し、啓蒙を図っていくことが大事になります。

また、上司との1on1や定期面談で、スタッフ自身の長所や短所、特性について客観的に評価、改善する仕組みをつくることで、内面からも成長を促します。

医療機関におけるリスキリングによる人材開発のポイントや、1on1導入と人材定着の方策については、以下の2つの記事で解説しています。

戦略②：管理職に対する処遇や制度の拡充

管理職になることに対して魅力を感じる経済的インセンティブを付与することも考える必要があります。

「管理職になったばかりに時間外手当がつかず、以前より給料が減った」、といったぼやきは管理職本人からよく聞かれる意見です。

管理職手当が支給されているものの、責任の対価以上の支給がなければ魅力を感じることはないでしょう。

魅力を伝えるには、責任や働きを適正に評価する業績評価制度の導入・改善が前提条件になります。そして、その評価を反映させた報酬制度の検討が必要になると考えます。

処遇の拡充や評価制度の改善は、若手スタッフが管理職になるためのモチベーション向上のきっかけになり得ます。

以下の記事では、医療スタッフが感じる働きがいに対して、処遇条件が少なからず影響していることについて解説しています。

戦略③：中長期的なキャリアプランの構築・提示

現場業務から離れることを避け、現状維持を希望する若手スタッフがいることも確かです。

このように考えるスタッフに対応するには、若手時代から中長期的なキャリアプランを構築し、条件面を含めて提示していく仕組みを作ることが必要です。

1on1や定期面談では、若手スタッフのキャリアに対する志向を上司としっかり情報共有し、管理職経験から得られるスキルや経験を伝えながら、キャリア形成を支援することが大事になります。

以下の記事では、自身のキャリア形成を検討する際に重要な「キャリアアンカー」や「キャリアドリフト」といった考え方を解説しています。

戦略④：ワークライフバランス維持の体制整備

管理職になればスタッフの調整や組織全体の業務が加わり、仕事の絶対量が増えてしまうことを心配する若手スタッフがいることも確かです。

この不安を解消するには、管理職に昇進した場合でも、管理職として働きながらワークライフバランスが維持できる体制を整備する必要があります。

例えば、同じ部署に複数の管理職を配置する体制を整備できれば、責任と業務量が分散しますので、管理職自身が休みを取りやすく、ワークライフバランスが維持されやすくなります。

戦略⑤：開かれたコミュニケーションを重視する組織文化の醸成

昨今の人間関係の複雑化により、管理職がその調整に追われているのを目にして、管理職を敬遠している風潮があります。

人間関係の複雑化に対応するためには、透明性が高く、開かれたコミュニケーションを重視した組織文化の醸成を図る必要があります。

上司との1on1や定期面談では、できるだけ互いが自己開示できるくらいの開かれた関係性を構築することが大事になります。

開かれたコミュニケーションを重視する組織は、スタッフに心理的安全性をもたらすとともに、組織への貢献意欲やモチベーションを高め、前向きで協力的なスタッフの育成が図れます。

働きやすい医療現場をつくるために重要となる心理的安全性の考え方について、以下の記事で解説していますので是非ご参考ください。

管理職不足の解消が医療機関にもたらす効果とは

これまでみてきた方策を実行し、若手スタッフが管理職になるための士気を高め、優れた管理職を豊富に育成することができれば、以下の4つが期待できるのではないかと考えます。

• 効果①：組織力の向上
• 効果②：患者満足度の向上
• 効果③：離職率の低下
• 効果④：次代を担うトップ層の育成

以下、簡単に説明します。

効果①：組織力の向上

若手スタッフが管理職に向かう士気を上げるための5つの戦略を実行することにより、組織の人材育成機能が高まるため、組織力を持続的に向上させることができます。

効果②：患者満足度の向上

スタッフの成長が促進されると、業務に対する個々のモチベーションが向上します。スタッフ一人一人のモチベーション向上は、組織全体の生産性を向上させ、ひいては患者満足度向上につながります。

効果③：離職率の低下

個々のモチベーション向上は、組織に対するスタッフの貢献意欲を高めます。スタッフ一人一人と組織とのつながりが強まるため、組織全体の離職率低下が図れます。

効果④：次代を担うトップ層の育成

ワークライフバランス重視の組織文化が醸成され、管理職の疲弊が解消されることで管理職の定着や新陳代謝が図れます。管理職層の適正な人事異動と健全な競争をとおして、次代を担うトップ層の育成が進みます。

まとめ

今回は、若い世代が管理職になりたくない理由を探り、医療機関が講ずべき対応策について考えてきました。

最後に改めて、管理職への士気を上げるための若手スタッフに対する5つの戦略をまとめます。

今後の医療機関には、変化の激しい時代に自院を背負う、マネジメント能力に長けた視野の広いトップ層が必要不可欠です。

方策として考えられることは様々ありますが、まずは今からでも実行可能な項目から着手して、管理職の確保を図っていくことが大事になります。

最後までお読みいただき、誠にありがとうございました。