ここ数年、「リスキリング」という言葉を聞くようになりました。
2022年当時、政府は5年間で1兆円の予算を投じて、リスキリングの支援を行うと掲げ、経済産業省や厚生労働省などが、人材育成のための補助事業を行っています。
そもそも、リスキリングとは、企業が、今後成長が見込まれるITなどの分野に人材を投じるため、必要な教育を社員に施し、その知識・スキルを活用していくことを意味します。
医療機関にとっては、そこで働く人材の質こそが、その施設の質を決めると言ってもいいと思います。
人材確保という喫緊の課題を克服するためにも、多くの医療機関において、この考え方を活用できる可能性があります。
今回は、医療機関におけるリスキリングの可能性や、実践する場合のポイントなどについてみていきたいと思います。
「リスキリング」と「学び直し」の違い
リスキリングと聞くと、日本では「学び直し」と捉えられることが多いようですが、それとは解釈が異なります。
「学び直し」は、従業員本人が、自分の興味のある分野の学習をし直すことを意味しており、自己啓発に近いと思います。
一方で、リスキリングは、企業が従業員に必要な分野の知識・スキルを学ばせて、新しい業務へ転換させることまで含まれます。
もともと海外では、デジタル化の進展による労働市場の変革により、既存の職業の多くが失われるとの予測から、その労働力をITやグリーン分野に振り向ける動きが、政府や企業により積極的に行われていることから始まっているようです。
医事部門とシステム部門の外注化が招く弊害
常に人手不足を抱える医療業界にとっては、こうした流れで人材の流入を期待したいところだと思います。
個別の医療機関で考えると、人件費を抑えようと、ノンコア業務と判断した部門の外注化を進めた弊害が、ここにきて経営を難しくしているケースもあるかも知れません。
例えば、医事部門やシステム部門がそれにあたると思います。
医事部門の外注化は、将来の医療機関のマーケティングで必要なノウハウを蓄積できないことにつながります。
システム部門の外注化は、将来のマーケティングに必要な、情報的資源の加工・分析に関わるノウハウを蓄積できないことにつながります。
医療機関の経営戦略上、両部門に関するノウハウの蓄積ができないことは、将来の医療機関の競争力低下を意味します。
特にシステム部門については、ITに関する専門知識と合わせ、医療に関する知識も兼ね備えることが求められるなど、広範な知識やスキルが必要となります。完全外注からシステム部門の内製化を図るには、広範な知識とスキルを持つ人材獲得と、それを含めた多くの準備期間を要します。
医療機関が内製化を図る際に考えるべきポイント３つ
それでは、医療機関がシステム部門の内製化を図るには、実際どうすればいいでしょうか。考えられる方策を以下に挙げてみたいと思います。
①IT人材を外部から採用
まず始めに考えることは、IT人材を中途採用で外部から採用することだと思います。
ここで問題になるのは、医療業界がIT業界に比べて、給与や待遇面で見劣りすることがあります。
IT人材を招へいする場合でも、事務職と同待遇で考えてしまいがちですが、システム専門職としての待遇を用意しないと、外部からの招聘が難しくなります。
②派遣スタッフとしてIT人材を採用
次に、IT人材を有する派遣会社から有期の派遣契約で人材を招き、既存の業務を引継ぎつつ、将来の完全内製化に向けてノウハウを蓄積していくことが挙げられます。
これが現実的な方策になりそうですが、システム部門を管理する正規職員にも業務内容の理解が必要となりますので、相応の業務負担が生じます。
最終的には適した正規職員を配置して、院内システムに関する知識やスキルを習得させなければならないため、人事計画はあらかじめ講じておく必要があります。
③院内の人材をリスキリングして配置転換
最後に、医療機関が計画的にリスキリングを進め、完全内製化を図ることが挙げられます。
配置転換を進めるにあたっては、その後の補充の必要の有無などの検討もあるため、相当の期間をもって、周到な計画が必要になります。
リスキリングの過程では、当然、スタッフ任せにするのではなく、医療機関によるPDCAの進捗管理が必要となります。
医療機関がリスキリングを進める際のステップ7つ
ここでは、医療機関がリスキリングによるシステム部門への配置転換を進める際の、手順についてみていきたいと思います。
①経営方針確立
院長自身が、医療機関の方針として、今後システム部門の強化に注力することを明確にします。
②経営方針の共有
システム部門を強化する経営方針について、院長が全スタッフに発信し理解を得ます。
③配置候補者の人選
既存の職員から、システム部門に配置する院内SEとして適任の候補者を人選します。
④配置候補者への説明と本人の同意
人選した候補者へ、経営方針やリスキリングの必要性、手順などを丁寧に説明します。そして、本人の意見や要望も聞いたうえで同意を得ます。
⑤リスキリング計画確定
候補者本人の意見や要望を含めて、本人と計画を策定し確定します。また、候補者本人の既存の業務への補充について、人事部門との検討を行います。
⑥リスキリング開始
学習開始後も、本人任せにせず、医療機関側が随時進捗確認を行います。本人に業務上の負荷が見込まれる場合は、他部署からの応援を検討するなど、フォローは必ず行うようにします。
⑦配置転換、事後フォロー
配置転換の実行に際しても、医療機関側が積極的に関与します。配置転換後も、業務負荷に関してヒアリングを行うなど、当分の間は随時フォローは行うようにします。
医療機関がリスキリングを進める際の注意点７つ
次に、医療機関がリスキリングによるシステム部門への配置転換を進める際の、注意点を挙げてみたいと思います。
①モチベーションの維持に配慮
学習方法やスケジュールについては、個人と相談のうえ決めていきますが、なるべく個人の意見を尊重し、モチベーション維持を図ることが大事です。
②随時進捗管理を行う
学習が開始されても、全て個人任せにせず、事前に進捗管理の方法を決めておき、随時進捗を共有することが必要です。
③現職務に対する支援の検討
本人やその上長と相談のうえ、本人の現職務への支援体制を検討し、人員の確保をして、負担軽減を図る必要があります。
④心理的安全性の確保
本人の周囲のスタッフにも、改めてリスキリングの目的を周知するなど、本人が学習に集中できるよう配慮することが大事です。
⑤周辺知識の補強のための経済的支援
学習を進めていくうえで、周辺知識の補強のために必要があれば、経済的支援を行うことも必要です。
⑥最終目標の再認識
リスキリングの最終目標が、学習した知識とスキルを、新たな部門で発揮することにあることを改めて認識し合うことが大事です。本人に業務上の結果をすぐには求めず、フォローは継続していきます。
⑦経済的インセンティブの付与
専門性の獲得やその維持をしていくためにも、昇給昇格など、経済的なインセンティブの付与は積極的に検討する必要があります。今後の人材発掘にもつながると思われます。
人材開発は「投資」と考える
リスキリングは、スタッフ本来の雇用されうる能力（エンプロイアビリティ）の向上や、将来に向けた選択肢を増やす源になると言えます。
医療機関にとって、リスキリングは、スタッフの転職の可能性が高まるなど、人材の流動化を促す方策に思えるかもしれません。
ただ、将来の人材強化を図っていくためにも、リスキリング等をとおした人材開発は、投資であるという認識を持つ必要があります。
まとめ
政府は予算を投じてリスキリングを推進していますが、人材開発には時間がかかります。
他の業界からの人材流入が待たれるところですが、まずは、医療機関が保有する既存の人材を、いかに活用していくかについて考えることが重要です。
そのためには、選択と集中を再考して、自院が何に注力していくのかを見極めることが必要です。
注力していくと見極めた分野に人材を投入し、ノウハウを蓄積して、将来に向けた自院の競争優位性を獲得していくことが重要だと思います。
今回の記事が、少しでも何かのお役に立てれば幸いです。
