人的資本経営の考え方と医療機関が実践する際のポイントとは

いま社会全体が、人材確保に奔走しています。その背景には、少子高齢化や産業構造の変化、コロナ禍をとおした価値観や職業観の多様化があります。

そのなかで、政府は2020年9月に、通称「人材版伊藤レポート」を発表し、「人的資本経営」という考え方を示しました。

労働集約型産業と言える医療機関においては、そこで働く人材の質こそが、施設の質を決めると言っても過言ではありません。

多くの医療機関にとって、この「人的資本経営」という考え方を取り入れることで、喫緊の課題とも言える人材確保の道筋が見えてくるかも知れません。

今回は、人的資本経営の考え方や、医療機関が実践する場合のポイントについて解説していきます。

人的資本経営の概念を示す「人材版伊藤レポート」を紐解く

人的資本経営とは？

そもそも人的資本経営とはどのような考え方を指すのでしょうか。

人的資本経営とは、組織における人材を、管理する対象としての「資源」という従来の考え方ではなく、価値を創造する投資の対象となる「資本」と捉え、人材の価値を最大限に引き上げることで、中長期的に企業価値を向上させていく経営のあり方のことを言います。

「人材版伊藤レポート」とは？

2020年9月に発表された通称「人材版伊藤レポート」は、正式名称を「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会　報告書」と言います。

この研究会の座長を務めた、一橋大学CFO教育研究センター長・伊藤邦雄氏にちなんで「人材版伊藤レポート」と呼ばれ、発表以降は国内企業が、その理念を自社に取り入れようと必死になっています。

持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書 ～人材版伊藤レポート～（METI/経済産業省）

経済産業省ホームページより引用

「人材版伊藤レポート」のポイント

ここでは、「人材版伊藤レポート」のポイントについて確認したいと思います。

「人材版伊藤レポート」では、急激な環境変化により、企業は多くの課題を抱えているものの、それは人材面の課題にもつながるため、迅速に対応する必要があること、また、経営理念にまで立ち返って、持続的な価値の向上につながる人材戦略に変革しなければならないと説明しています。

人的資本経営における「変革の方向性」とは？

この伊藤レポートでは、人的資本経営における「変革の方向性」を下表のとおり明確に示していいます。

①人材マネジメントの目的｜「人的資源・管理」→「人的資本・価値創造」

人材は「コスト」であり、管理する対象と捉えていたが、価値を生む「投資」と考える。

②アクション｜「人事」→「人材戦略」

人事制度の運用管理に留まるのではなく、経営戦略から落とし込んだ人事戦略を策定し、持続的な企業価値向上を目指す。

③イニシアティブ｜「人事部」→「経営陣・取締役会」

人事部門任せにしていたのを、経営陣の主導で経営戦略と連動させた人事戦略を策定し、取締役会でチェックする。

④ベクトル・方向性｜「内向き」→「積極対話」

囲い込み型人事による内向き志向から、投資家や従業員と対話や発信をしていく。

⑤個と組織の関係性｜「相互依存」→「個の自律・活性化」

硬直的文化による相互依存関係から、ともに成長できる活性化した組織にする。

⑥雇用コミュニティ｜「囲い込み型」→「選び、選ばれる関係」

終身雇用、年功序列の囲い込み型の関係から、互いが選び合う多様でオープンな関係になる。

人材戦略の「３つの視点」と「５つの共通要素」とは？

この伊藤レポートには、以下のとおり人材戦略を進めるうえでの「３つの視点」と「５つの共通要素」（3P・5Fモデル）が示されています。

３つの視点（Perspectives）

①経営戦略と人事戦略の連動	これまでは、人事部門における人事制度の運用が中心となり、経営戦略との紐づけがなされなかった。自社に適した人事戦略を策定するためにも、経営戦略と連動した具体的戦略を考えていく必要がある。
②As is-To beギャップの定量把握	「現在の姿」と「目指すべき将来の姿」とのギャップを定量的に把握し、PDCAサイクルで随時見直ししていく必要がある。
③企業文化への定着	兼業・副業やリモートワーク等の多様な働き方を含め、人材戦略の実行プロセスをとおした、企業文化へ定着させる取り組みをしていく必要がある。

５つの共通要素（CommonFactors）

①動的な人材ポートフォリオ	適材適所の観点から、経営戦略のための質と量、両面での人材の充足や最適化を図る必要がある。
②知・経験のダイバシティ＆インクルージョン	性別や年齢、国籍などの属性に加え、他業界における専門性や経験を取り込む必要がある。
③リスキル・学び直し	急激な環境変化や個人の多様化へ対応するため、専門性の向上や、個人の自律的キャリアの構築を支援していく必要がある。
④従業員エンゲージメント	経営戦略実現のため、従業員が働きがいを感じる環境を整備する必要がある。
⑤時間や場所にとらわれない働き方	いつでも、どこでも、安心して働ける環境整備を平時から行う必要がある。

医療機関で人的資本経営を実践する方法とは？

医療機関においては、2年に1回訪れる診療報酬改定や、本格的に始まる地域医療構想などの対応があるため、中長期を見越した人材戦略には難しい面がつきまといます。

しかし、将来の成長に向けて優秀な人材を確保し、経営の安定化を図るにも、人的資本経営の考え方を医療機関にも取り入れるべきだと考えます。

医療機関が考えたい人的資本経営実践の3つのポイント

これまでみてきたとおり、この人材版伊藤レポートは、あくまでも企業向けの指針となります。

もし医療機関で人的資本経営を実践する場合、以下の意識を持つことが重要です。

「変革の方向性」の共通認識から始める

まず、医療機関が「できること」としては、前述した人的資本経営における「変革の方向性」を自院に当てはめ、経営層で自院が進める変革の方向性の共通認識を持つことです。

医療機関の運営上、「変革の方向性」の考え方のポイントを以下のとおり挙げたいと思います。

①人材マネジメントの目的｜「人的資源・管理」→「人的資本・価値創造」

医療スタッフは、コストと見なして管理する存在ではなく、チーム医療にシナジー効果を与えて、自院に価値を創造する「人財」と考える。

②アクション｜「人事」→「人材戦略」

職種ごとに人材確保策を講じるのではなく、まず中長期的な医療機関全体の経営戦略を立て、それに紐づいた人事戦略を策定する。

③イニシアティブ｜「人事部」→「経営陣・取締役会」

人事部門や各職種の部門長任せの人材確保策ではなく、経営層が策定した経営戦略から落とし込まれた人事戦略を基に、人材確保を行い、随時経営層がチェックを行う。

④ベクトル・方向性｜「内向き」→「積極対話」

経営層のみの会議とは別に、経営層から医療スタッフへ直接アナウンスする機会を定期的に設け、経営方針を含めた対話の機会を設ける。

⑤個と組織の関係性｜「相互依存」→「個の自律・活性化」

従来からのルールや規範、人間関係を重視した、硬直的文化による相互依存関係ではなく、医療機関はスタッフに学びの機会を与え、スタッフは自律的に学びを深めて組織に貢献する、ともに成長し合う活性化した組織を目指す。

⑥雇用コミュニティ｜「囲い込み型」→「選び、選ばれる関係」

終身雇用、年功序列的な旧来の雇用から、積極的に外部人財を取り入れ、能力に応じた客観的な評価も行い、多様性を認めるオープンな組織にして、互いが選ばれる関係になる。

なお、医療機関における終身雇用と年功序列のメリットとリスクについて、以下の記事で詳しく解説していますので、併せてご参考ください。

医療機関で人材戦略を考える際の3つのポイント

「変革の方向性」の共通認識をもつことができたら、次に人材戦略の策定にあたります。

上記の実践ポイント1～3を踏まえて、実際に医療機関が人材戦略を策定する際のシミュレーションをしてみたいと思います。

ポイント1：「できること」と「できないこと」を取捨選択する

まず、「３つの視点」と「５つの共通要素」、それぞれの取捨選択からスタートしていきます。

ポイント2：「できること」のなかで優先順位をつける

次に、上記で「できる」と判断した視点や要素のなかで、優先順位をつけていきます。

ポイント3：優先順位の上位で、手の付けられそうな項目から着手していく

最後に、優先順位の上位の項目を眺めてみて、手の付けられそうな項目から順次着手していきます。

何事も、現状と課題のギャップを把握することから始める必要があります。

「優先順位１」として掲げた、「視点②As is（現在の姿）-To be（目指すべき姿）ギャップの定量把握」の施策としては、『病院理念等に関するスタッフへのアンケート調査』、が考えられそうです。

課題が浮き彫りになったら、次に「視点①　経営戦略と人事戦略の連動」に取り掛かる、という流れで進めていきます。

なお、上記で取り上げた人材戦略上ポイントになるリスキリングや1on1、その他モチベーション管理について、以下の記事で詳しく解説しています。併せてご参考ください。

本記事のポイントとまとめ

今回は、人的資本経営の考え方や、医療機関が実践する際のポイントについて解説しました。

最後に、「人材版伊藤レポート」の内容と本記事の内容を簡単にまとめたいと思います。

医療機関においては、2年に1回必ず訪れる診療報酬改定の対応などもあり、中長期を見越した人材戦略の策定が非常に困難であることは事実としてあるでしょう。

しかし、常に身構えて何もしないでいるより、ひとまずできそうな取り組みから着手して徐々に進めていくことが、今後の病院運営に望まれる方策だと考えます。

最後までお読みいただき、誠にありがとうございました。